Журнал «Топ-100 Рейтинг» №1 апрель 2013
Рецепты молодости
Ростислав Шурма, генеральный директор металлургического комбината «Запорожсталь», о принципах, которые позволяют ему в 29 лет управлять гигантским предприятием
Ростислав Шурма — самый молодой руководитель металлургического предприятия на просторах СНГ. В 28 лет он возглавил комбинат «Запорожсталь», крупнейшим акционером которого является Группа «Метинвест» Рината Ахметова и Вадима Новинского. Действительно, на фоне остальных директоров в отрасли Шурма выделяется своим возрастом. Да и большинству его подчиненных порядка 40 лет.
Но генеральный директор «Запорожстали» излучает уверенность и возрастные проблемы его не заботят. «Если руководитель действует прозрачно и справедливо, то разве может быть недоверие в коллективе? Был естественный период адаптации, но после плотной совместной работы мы научились доверять друг другу», — опровергает он предположение, что подчиненные могут игнорировать распоряжение человека, значительно младше их по возрасту.
Если ты хочешь достичь желаемого результата, ты должен сам участвовать в общем процессе, при этом уважать подчиненных, доверять им, создавать атмосферу сотрудничества, убежден Ростислав Шурма. При этом необходимо придерживаться нескольких принципов, о которых он рассказал «ТОП-100».
ФОРМИРОВАТЬ СИЛЬНУЮ КОМАНДУ
Залог любого успешного руководителя — это его команда. Поэтому основной упор я сделал на формировании сильной, эффективной команды. При этом я считаю, что необходимо брать в коллектив специалистов, которые компетентнее руководителя в своей функциональной сфере. От этого вся команда становится намного сплоченнее и эффективнее.
Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что у нас действительно сильная команда.
Хочу сказать, что в самом начале пути, когда мы пришли на «Запорожсталь», комбинат был на грани выживания: общие долги предприятия превышали 4 млрд. грн., ежемесячные убытки составляли до 100 млн. грн. И только за счет того, что мы были единой, сильной командой, мы преодолели эту кризисную ситуацию и вывели комбинат на безубыточную работу.
Безусловно, такой прорыв потребовал значительных усилий. Были поставлены и достигнуты очень амбициозные цели. Не все тогда верили в реальность поставленных задач — возможно, именно поэтому многие руководители покинули завод.
Мы же делали и делаем основную ставку на компетентных, целеустремленных, нацеленных на развитие специалистов — на наш внутренний кадровый резерв. С такой командой можно решать задачи любой сложности, с ней открываются широкие перспективы.
ОТКРЫТОСТЬ и ПРОЗРАЧНОСТЬ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
Все решения, принимаемые на предприятии, должны быть понятны и прозрачны для сотрудников, к которым они имеют отношение. Поэтому коммуникациям я уделяю особое внимание.
Считаю, что решение любого уровня должно обсуждаться коллегиально, с тем, чтобы убедиться, что оно правильное. Более того, вовлечение подчиненных в процесс обсуждения решений развивает и мотивирует их. Но принимать решение нужно единолично. Почему? Потому что коллективной ответственности не существует. А основная моя ответственность как руководителя — это и есть ответственность за принятие решений.
БЫТЬ ЛИДЕРОМ И РАБОТАТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ
Металлургический комбинат, как и любая большая организация — это очень инертная система. Чтобы добиться изменений, недостаточно быть начальником и ставить задачи — необходимо быть лидером.
Что такое лидерство в моем понимании? Во-первых, это четкое понимание проблемы и видение путей ее решения. Во-вторых, это умение вовлечь и замотивировать людей на достижение результата. Я хочу особо подчеркнуть: не заставить или приказать, а вовлечь.
И в-третьих, доводить все начатое до конца. Любые изменения в технологии, системе снабжения, управлении персоналом и т.д. — это достаточно длительный процесс, который занимает в лучшем случае несколько месяцев. Поэтому очень важно пройти весь путь и не сбиться, не снизить темпов.
Кроме того, быть лидером — не значит замкнуть все на себе. Хотя, безусловно, на заре становления нашей команды, мы прошли и этот этап. Я считаю, нужно уметь делегировать и не бояться доверять. Зачем делегировать? Для того чтобы, в первую очередь, развивать людей, поощрять их инициативу и самостоятельность. Инициатива, на мой взгляд, — это двигатель прогресса и развития.
В то же время, управляя большим коллективом, нельзя позволить, чтобы тебя поглотил процесс. Всегда нужно помнить о конечной цели, о результате, для достижения которого и предпринимаются все действия.
Хороший пример лидерства и работы на результат — показатели комбината «Запорожсталь» за последние восемь месяцев. Мы смогли разработать и реализовать программу повышения эффективности, которая дала нам ежемесячный эффект в 160 млн. грн. и фактически спасла наш завод и трудовой коллектив от потенциального банкротства.
СТРОИТЬ ГИБКУЮ СИСТЕМУ
Мы полностью поменяли организационную структуру комбината.
Например, упразднен институт заместителей. Есть генеральный директор и руководители по отдельным направлениям, есть начальники цехов, руководители служб, а далее — линейный персонал и исполнители. То есть мы сократили около 90 чиновников, убрав тех, кто просто передавал информацию или усложнял работу.
Вы только представьте себе, что было раньше: заместитель директора, начальник управления, заместитель начальника управления, начальник отдела, заместитель начальника отдела, начальник бюро, заместитель начальника бюро… Структура должна быть максимально плоской, и мы к этому подходим: из семи уровней управления мы оставили три-четыре.
Это нужно для того, чтобы от руководителя, поставившего задачу, было максимально короткое расстояние до конкретного исполнителя, и система в целом была мобильной.
Кроме того, мы пересмотрели функционал — например, должности главного инженера на заводе
уже нет. Есть три руководителя, которые отвечают за производственно-техническую часть: директор по производству, директор по технологии и качеству, директор по инжинирингу. Эти руководители подчиняются непосредственно мне. Априори такое разделение обязанностей предполагает конфликт интересов, но это как раз способствует тому, что любой производственно-технический вопрос обсуждается максимально всесторонне. А это работает на результат.
ДИСЦИПЛИНА И ПОРЯДОК
Управлять такой большой организацией возможно, только используя систему правил и принципов. Ведь коллектив завода слишком большой, чтобы руководить каждым человеком единолично и спонтанно. Модель управления на таком масштабном предприятии — это система каскадирования целей, принципов и правил, которые должны неукоснительно соблюдаться по всей цепочке.
Все просто: если есть правила, их нужно соблюдать. А если человек не хочет этого делать, значит, он не может работать в команде.
Сейчас мы проходим этап наведения порядка — обеспечения 100%-ной дисциплины. Возьмем, к примеру, сферу охраны труда. Мы ввели систему кардинальных правил, они простые, в общем-то: не находиться на работе в нетрезвом состоянии, быть в спецодежде и пользоваться средствами индивидуальной защиты, не входить в обозначенную опасную зону и т.д. За их несоблюдение предусмотрены жесткие дисциплинарные санкции вплоть до увольнения. Фактически же мы приучаем людей думать о собственной безопасности и безопасности своих коллег.
Фото: Ростислав Шурма убежден: через несколько лет комбинат уверенно будет занимать первые позиции в горно-металлургической отрасли по эффективности. Для этого необходимы большие усилия — начать изменения на предприятии и настойчиво выводить его на передовые рубежи — это, безусловно, очень сложно. Не только одно отдельно взятое предприятие, но и вся украинская экономика остро нуждаются в руководителях нового формата.