Четыре управленца – четыре разных стиля управления. В чем их особенности, как они строят свои команды, что думают о лидерстве и эффективности
Новая генерация
Ростислав Шурма, генеральный директор «Запорожстали»
Генеральный директор металлургического комбината «Запорожсталь» Ростислав Шурма – яркий и пока один из немногих представителей новой генерации управленцев. До того как возглавить комбинат, он в течение семи лет работал на разных должностях в холдинге «Метинвест», который считает своей главной альма-матер. О том, как новые подходы в коммуникации позволяют добиваться значительных результатов в такой консервативной отрасли, как металлургия
— Чувствуете ли вы себя менеджером нового поколения?
— Я противник того, чтобы делить управленцев на «новую» и «старую» генерации. В моей команде работают самые разные люди — с точки зрения опыта, ментальности, возраста. Есть специалисты, которые моложе меня на пять лет и занимают руководящие должности, работая начальниками отделов, подразделений, цехов. Им подчиняются сотни сотрудников. Вместе с ними работают и те, кому больше 50 лет. Они успешно коммуницируют и работают в одной команде.
— Насколько сложно было менять подходы к работе в команде, которая формировалась при «красном директоре» «Запорожстали» Виталии Сацком?
— Словосочетание «красный директор» часто употребляют в отрицательном значении, но я считаю, что у этих руководителей можно многому поучиться. У бывшего гендиректора Виталия Сацкого я многому научился. Безусловно, подходы к управлению и философия, внедряемые нами на заводе, теперь совершенно иные. Но сотрудники, которые смогли перестроиться, успешно работают в новой команде. И это вопрос не поколений и возраста — тут важны гибкость, мобильность, умение работать в разных форматах.
— И все же, был ли конфликт поколений?
— Чтобы управлять таким заводом, нужно работать командой. Для этого необходимы общие ценности, принципы и взаимопонимание. Если они есть, то люди в команде работают, если нет — многие вынуждены уходить. Когда я пришел на завод, ситуация была плачевной. Нужно было осуществлять изменения. Я ставил сотрудникам задачи и смотрел, как люди реагируют на них. Кто-то говорил, что это невозможно, другие пытались делать то, чего раньше не делали. Таким путем формировалась команда единомышленников.
— Какому количеству сотрудников из управленческого звена пришлось покинуть предприятие?
— Люди, которые меня понимали, в процессе работы и постановки совместных задач очень быстро притерлись. Из тех, кто пришел со мной, ни один человек не покинул команду. Ушло больше половины старого состава из первой линейки руководителей. Я никого не выгонял, многие просто понимали, что не могут перестроиться.
— Одна из приписываемых вам заслуг — вовлечение рабочих в процесс модернизации предприятия. Как вам это удалось?
— Важную роль в управлении таким большим предприятием играют коммуникации. Как устроена система управления на заводе? Это генеральный директор, 15 директоров по направлениям, у каждого из которых в подчинении 7-10 начальников цехов. Каждый начальник цеха руководит старшим мастером и десятками мастеров, а дальше уже рабочие. Коммуникации важны для того, чтобы сотрудникам по всей вертикали объяснить свой подход и чего ты от них хочешь. Им необходимо поставить задачу так, чтобы каждый человек из 16 тысяч понимал, что мы делаем и как, какие у нас перспективы.
Самый лучший канал коммуникации — не современные технологии, а глаза в глаза. Мое первое правило: я каждый день на заводе прихожу в цех, хожу на рабочие собрания, где общаюсь с людьми. Каждый месяц я посещаю 7-10 рабочих собраний. Я лично только в режиме рабочих собраний охватываю 1,5-2 тысячи человек, мои директора — еще 7,5 тысяч. Второй инструмент — корпоративные СМИ. Это газета, радиотелеканал, которые мы интенсивно используем для донесения информации о намеченных изменениях. Мы смогли существенно улучшить качество такой информации. Также мы активно пользуемся разными досками объявлений, на которых люди могут прочитать что-то важное, идя на свое рабочее место. И, конечно, самый эффективный канал коммуникации — это линейные руководители, начальники цехов, которых у нас 45 человек. Если ты привлек их на свою сторону, считай, на 80% эффективность донесения информации увеличена.
— Еще один нестандартный подход, который вы использовали, это конкурс рацпредложений. Насколько он оказался эффективным?
— У нас этот процесс проходил в несколько волн. Когда мы с командой пришли на завод, начинали с того, что внедряли собственные идеи. Но они вскоре закончились, и мы пошли за предложениями к начальникам цехов и руководителям структурных подразделений. Их предложения мы внедрили за 4-5 месяцев. Дальше пошли ниже — стали вовлекать рабочих. Тут мы в первый раз не достигли ожидаемого результата, потому что не уделили должного внимания коммуникациям. Мы получили 10 предложений со всего завода. Зато во второй раз, когда инициативу подкрепили правильно выстроенной коммуникацией (через собрания, СМИ, работу с начальниками цехов), мы получили около 500 идей в течение одного месяца. Только в результате реализации выдвинутых работниками предложений по энергосбережению экономический эффект составил 2 млн грн в месяц.
— Собственник поставил перед вами задачу оптимизировать бизнес-процессы?
— Мы слово «процессы» вообще не употребляем, мы ориентированы на результат, процесс для нас — производное. Наши задачи — развитие и построение самого современного комбината в Украине, странах СНГ и Европе с точки зрения технологий, культуры производства, условий, созданных для сотрудников, и финансовых показателей предприятия.
— Какой у вас управленческий стиль?
— Я бы охарактеризовал его как гибкий. В зависимости от ситуации и задачи, он может быть демократичным, авторитарным, ориентированным на инновации. Первые три месяца на заводе он был авторитарным, потом трансформировался в демократичный. А когда иссякли идеи, то стал подходить к решению вопросов инновационно. Сильный руководитель — это тот, кто владеет всеми стилями управления. Он очень хорошо чувствует ситуацию, настроение в коллективе и понимает, какой стиль будет оптимальным в данный момент.