ІГОР СИРИЙ: ТЕПЕР ПРИЙШОВ ЧАС І ДЛЯ ТРЕТЬОГО ЕТАПУ

Виконавчий директор СКМ про прийдешні зміни в групі

Наприкінці цього року стало відомо, що Ігор Сирий, який очолював до останнього часу «Метінвест Холдинг», стає виконавчим директором « Систем Кепітал Менеджмент» (СКМ ) Ріната Ахметова. Про те, які завдання перед ним поставлені, в якому стані він залишає компанію наступнику, а також про стан справ в українській металургії Ігор Сирий розповів спеціальному кореспондентові «Ъ» Олегу Гавришу.

– Чому ви вирішили перейти на роботу в СКМ?

– У грудні я прийняв пропозицію керівництва групи СКМ перейти на посаду виконавчого директора. Рішення далося непросто, тому що «Метінвест» я очолюю з дня його заснування. Це майже вісім років. Але разом з тим я впевнений, що мої знання та досвід допоможуть вирішити питання, які акціонер поставив переді мною в новій ролі.

– Чи будете ви вирішувати проблеми, коли компанії, що належать СКМ, закуповують обладнання не друг у друга, а на ринку, як, наприклад, у випадку з Corum (колишні «Гірничі машини» ) і ДТЕК?

– Якраз такі проблеми я і маю намір вирішувати в СКМ. Перший період розвитку галузевих холдингів групи характеризувався швидким зростанням, в основному за рахунок злиттів і поглинань. Потім настав період, коли основна увага приділялася підвищенню операційної ефективності всередині кожного холдингу. Тепер прийшов час і для третього етапу. Найголовніше – це знайти синергію і встановити оптимальну взаємодію між холдингами, щоб частина коштів залишити всередині групи, знайти джерела додаткової виручки кожного холдингу і можливості для зниження витрат. І ми будемо дивитися не тільки на результати роботи кожного холдингу, а й на загальний результат групи в цілому. Це дозволить підвищити дохід акціонера.

– І все-таки, яке обладнання повинен купувати ДТЕК ?

– На чолі кута завжди повинен стояти ринковий принцип. Якщо китайське обладнання дешевше і забезпечений адекватний сервіс, то я не бачу причин не купувати його. Я не знаю всіх деталей. Але в кожному разі ми не повинні неефективність одного холдингу ховати за результатами іншого. Адже постраждає в результаті акціонер.

– Чому на посаду CEO «Метінвесту» вирішили взяти людину з ДТЕК , а не з «Метінвест Холдингу»?

– СКМ уже кілька років працює над тим, щоб створити єдиний пул кадрового резерву. Він загальний для всіх бізнесів групи, в тому числі і для ДТЕК, і для «Метінвесту». «Метінвест» протягом довгого часу є кузнею кадрів топ -менеджерів групи СКМ. Те, що Юрія Риженкова призначили новим генеральним директором «Метінвесту», – це якраз яскравий приклад того, що у нас діє один загальний пул. Нам вдалося не тільки побудувати сильний бізнес, але й сформувати одну з кращих команд на ринку. Я спокійно передаю Юрію Риженкову управління «Метінвестом» і впевнений, що його досвід у поєднанні з професіоналізмом існуючої команди дозволять компанії успішно пройти наміченим шляхом.

– Більшу частину доходу групи СКМ раніше приносить металургія, але минулого року частка ДТЕК у сумарному доході СКМ зросла. Як ви ставитеся до цього?

– Ми раді за братську компанію. У нас немає конкуренції між галузевими холдингами. Головне, щоб доходи групи з року в рік зростали.

– Як змінилася компанія за вісім років, поки ви були CEO «Метінвест Холдингу»?

– За цей час «Метінвест» виріс із української компанії на глобального гравця на міжнародному металургійному ринку. Якщо в 2006 році в «Метінвест» входило два ГЗК, два метзаводу, Харцизький трубний завод, «Краснодонвугілля» і Авдіївський коксохімічний завод, то за цей час ми додали ще один ГЗК, Маріупольський меткомбінат ім. Ілліча (ММК), «Запоріжсталь», заводи в Болгарії, Великобританії, Італії, шахти в США. І, відповідно, якщо подивитися на рейтинг Deloitte (топ-500 компаній Центральної та Східної Європи. – «Комерсант»), то ми займаємо гідне четверте місце. Ми входимо до числа лідерів за обсягом виробництва залізорудної сировини і є помітним виробником листового прокату.

– А ви пам’ятаєте той момент, коли компанія різко змінилася?

– Напевно, різким каталізатором розвитку і зростання «Метінвесту» стало злиття з металургійними активами «Смарт- холдингу» в 2007 році. Ну і потім об’єднання з ММК і придбання частки в «Запоріжсталі». Це знакові моменти.

– У якому стані ви залишили компанію?

– За результатами 2013 року, я думаю, у нас будуть одні з найкращих фінансових показників серед всіх металургійних компаній СНД. Ми закінчимо рік з ростом EBITDA приблизно на 20 % (минулого року цей показник склав $ 1,98 млрд. – «Комерсант»). При цьому ми збільшимо капітальні інвестиції – за підсумками року вкладемо в модернізацію близько $ 700 млн.

– У вас зросте виручка ?

– Так , незначно.

– Якщо виручка збільшиться незначно, тоді за рахунок чого у вас буде зростання прибутку?

– Ми активно працюємо над зниженням собівартості. За підсумками року ми очікуємо, що знизимо її на 2 %. Так, впровадження установок пиловугільного вдування дозволяє істотно скоротити енерговитрати компанії. Повсюдно на всіх підприємствах компанії вводимо систему бережливого виробництва. Ми працюємо над тим, щоб підвищити надійність обладнання, будуємо систему управління ремонтами, впроваджуємо систему управління якістю. Все це дає результат.

– Які проблеми, на вашу думку, залишилися невирішеними, що потрібно буде зробити вашій продовжувачу ?

– У середині 2012 року ми прийняли оновлену технологічну стратегію розвитку «Метінвесту». Ця стратегія передбачає широкомасштабну модернізацію, яка торкнеться фактично всіх активів групи. Модернізація в основному буде спрямована на те, щоб підвищити оперативну ефективність групи. Величезні ресурси виділені на вирішення екологічних проблем в регіонах присутності. Передбачені інвестиції і в підвищення якості продукції та збільшення частки кінцевого продукту в портфелі продажів «Метінвесту». У цьому напрямку належить виконати величезну роботу.

– Якою буде ваша збутова політика в найближчі роки?

– Основні ринки збуту металопродукції для нас залишаться незмінними. Найважливіший ринок – український, потім – європейський. А потім ринок Росії та країн СНД. Ми також будемо поставляти продукцію в країни Близького Сходу та Північної Африки. Можливо, скоротиться частка нашого експорту до країн Південно-Східної Азії та Америки. Ми будемо продовжувати інвестувати у створення мереж дистрибуції, підвищувати рівень сервісу та обслуговування наших клієнтів.

– Ви хочете виробляти продукцію кінцевих переділів в Україні або робити це на металопрокатних активах на Заході?

– «Метінвест» рухається двома шляхами. По-перше – покупка сталепрокатних активів в Європі. Це дозволяє ефективно реалізовувати сталь, яку ми виробляємо в Україні. Крім того, наша програма модернізації передбачає, наприклад, реконструкцію прокатних станів на ММК імені Ілліча і “Азовсталі”. На «Запоріжсталі» ми розглядаємо проект з будівництва конвертерного цеху і сучасних прокатних станів.

– В останні два роки обсяг продажів і прибуток металургійних підприємств знизилися в кілька разів. У той же час в світі, за даними Worldsteel, обсяг споживання сталі в минулому році збільшився. Що викликало погіршення показників українських металургійних компаній?

– У 2011 році відбулося різке зростання цін на сталь на хвилі збільшення її споживання, коли світова економіка виходила з кризи. У 2012 році спад був викликаний декількома причинами. На цей рік припав пік фінансової кризи в Євросоюзі, на порядку денному стояло питання виходу деяких країн з єврозони. У 2012 році на перший план вийшла проблема надлишкових потужностей у металургії – на сьогодні такими в світі вважаються 500 млн. т, це третина загального виробництва сталі. По суті, металурги опинилися затиснутими із двох сторін: з одного боку – ослаблення попиту на сталь і падіння цін, а з іншого – неможливість знизити ціни на сировину, достатньою мірою через більш високі консолідації сировинників. Ні для кого не секрет, що сировинники сьогодні рентабельніше металургів. Але в майбутньому через низьку інвестиційну привабливість металургії частка надлишкових потужностей поступово скорочуватиметься. З боку сировинників, навпаки, очікується реалізація великих проектів по введенню нових потужностей. Ринок збалансується, і поступово частина маржі від сировинників перейде до металургів.

– Коли це відбудеться?

– Складно сказати, я думаю, після 2017 року. Стратегія «Метінвесту» полягає в тому, щоб якомога більше стали виробляти з власної сировини і збільшити частку високомаржинальної продукції у своєму портфелі.

– Розкажіть докладніше, як група впливає на українську економіку?

– Ми займаємо 2,3 % ВВП України. Але якщо говорити про опосередкований наш вклад, то це 6,3 % ВВП. Для порівняння: BHP Billiton і Rio Tinto забезпечують 1,99 % і 1,23 % ВВП Австралії, а Vale – 1,56 % ВВП Бразилії. Ми є основними донорами міських бюджетів в регіонах присутності. У нас працює 0,5 % працездатного населення України. Близько 5 % всіх інвестицій в основний капітал в економіці України робить «Метінвест». На практиці це означає, що ми відчуваємо свою відповідальність і приймаємо її. У всіх містах присутності ми підставили своє плече, уклавши з місцевою владою договори про соціальне партнерство.

– Скільки ви маєте намір інвестувати в модернізацію «Метінвесту» за підсумками року і в які конкретно проекти?

– Цього року обсяг інвестицій в модернізацію складе більше $ 700 млн. Це закінчення будівництва комплексу пиловугільного вдування на ММК , продовження будівництва комплексу пиловугільного палива (ПВП) на Єнакіївському меткомбінаті, підготовка до будівництва нового цеху агломерації на Єнакіївському меткомбінаті, продовження будівництва комплексу циклічно-потокової технології (ЦПТ) на Північному ГЗК, ремонти газоочисток на випалювальних машинах та інші проекти.

– А в 2014 році?

– Інвестиції в 2014 році зростуть до $ 1 млрд. Ми маємо намір закінчити будівництво комплексу ПВП на Єнакіївському меткомбінаті. Його запуск заплановано на квітень наступного року. Також на Єнакіївському меткомбінаті очікується початок будівництва нової аглофабрики. Ми продовжимо будівництво комплексу ЦПТ на Північному ГЗК, почнемо будівництво ЦПТ на Інгулецькому ГЗК. Будемо інвестувати в розширення кар’єрів, проведемо ремонт доменних печей на «Запоріжсталі» і «Азовсталі», капремонти конвертера на Єнакіївському меткомбінаті.

– Як відбилися на роботі компанії проблеми на митниці і згортання російського ринку? Які ваші подальші прогнози?

– Проблем з постачаннями до Росії немає. Цього року були тимчасові складнощі, які тривали кілька тижнів.

– А наскільки ви в принципі залежите від російського ринку?

– Із 15 млн т продажів на російському ринку ми продаємо близько 1,6 млн тонн сталі. Ми досить успішно конкуруємо з російськими виробниками сталі в центральному і південних регіонах Росії. Це те, що стосується поставок безпосередньо нашої продукції. Потрібно враховувати, що ми поставляємо прокат в Україні для вагонобудівників, машинобудівників та інших підприємств, які потім експортують свою продукцію до Росії.

– До речі, щодо відмови від газу та переходу на пиловугільне вдування. Наскільки ця технологія в принципі актуальна з урахуванням того, що ціна газу впала до $ 268,5 за тисячу кубометрів?

– Інвестиції в технологію пиловугільного вдування вигідні. Упевнений, що у нас немає іншого шляху, окрім як інвестувати в цю технологію. Навіть у Росії металурги впроваджують технології пиловугільного вдування.

– Кілька років тому в Маріуполі екологічні організації виступали з вимогою поліпшити екологічну обстановку і пред’являли претензії до вашим підприємствам. Чим закінчилися ці виступи?

– Торік ми разом з міською громадою Маріуполя розробили програму з оздоровлення навколишнього середовища до 2020 року. Документ передбачає багато екологічних заходів на «Азовсталі» і ММК, в результаті реалізації яких ми отримаємо виробництво, відповідне міжнародним екологічним стандартам, скоротимо викиди в два рази. Ми йдемо з випередженням за цією програмою. Ми запрошуємо на наші виробничі ділянки, де відбувається екологічна модернізація, екологічних активістів. Все можна побачити своїми очима.

– Навіщо вкладати такі гроші в проект, який не дає економічної віддачі?

– У нас соціально відповідальна компанія. І позиція нашого акціонера полягає в тому, що ми повинні зробити все можливе, щоб люди, які живуть у містах, де працюють наші підприємства, дихали чистим повітрям. Це, безумовно, вимагає часу та інвестицій. Але цей процес вже розпочато, ми в дорозі.

– Як ви маєте намір розвивати свої європейські активи у Великобританії та Італії в подальшому?

– Свою функцію ці підприємства виконують. Ми будемо інвестувати в їх підтримку і розвиток. Основна їх мета – забезпечити переробку і збут напівфабрикатів, які ми виробляємо в Україні. Ми завжди знаходимося в режимі активного сканування ринку і відстежування нових можливостей з придбання прокатних потужностей. І якщо буде щось цікаве, ми розглянемо таку можливість. Насамперед йдеться про активи в країнах Євросоюзу. Для нас це ключовий ринок – і зараз, і в майбутньому.

– Чи слід, по-вашому, збільшити квоти на імпорт коксівного вугілля в Україну ?

– Незважаючи на надану знижку на газ, Україна все одно буде йти по шляху будівництва пиловугільних установок. А значить, питання коксівного вугілля та його якості буде дуже актуальним. Я знаю, що на I квартал не передбачено квотування імпорту вугілля. Разом з тим металурги взяли на себе зобов’язання з викупу вугілля у держшахт. Але в майбутньому обсяг імпорту якісного вугілля необхідно буде нарощувати. Це об’єктивний процес, від цього не піти. Це дозволить виробляти кокс необхідної якості, щоб технології вдування пиловугільного палива працювали ефективно. Інакше металургія України не буде конкурентоспроможною на міжнародному ринку.

– Як ви маєте намір розвивати компанію Black Iron?

– Ми не закінчили процес оформлення всіх необхідних дозволів. Ми плануємо завершити його протягом двох місяців. Як тільки ми його закінчимо, ми зможемо з нашими партнерами обговорювати майбутні плани.

Джерело:  Газета «Коммерсантъ Украина», №216 (1919), 25.12.2013

Menu